我们生活在充满风险的世界里。一家著名企业在它的黄金定律中忠告：“我们时刻被风险所包围。”

头脑清醒的管理者已经意识到,因为风险的存在,经营组织首先考虑的不能是发展,而是生存。工商界最大的原则不是赚钱,而是不赔钱。

安全管理即是和风险做斗争。安全管理的对象是风险而不是事故。一家企业没有发生事故,未必是算得上安全的企业,因为可能有重大隐患存在。组织准确地认知风险,使风险从可控到在控,风险尽在掌握之中,才能说是真正安全的组织。

“天有不测风云,人有旦夕祸福。”在我们民族的认识中,有一种风险不可知论。在社会发展到今天,可上九天揽月,可下五洋捉鳖,人类只要有兴趣就可以靠近月亮看个究竟,天文望远镜已经把眼界送到太阳系以外的若干万光年,还有什么风云不能测？在安全管理上,我们要彻底摈弃风险不可知论,风险是可以预知预测的,甚至实现预警的。一句话,风险能够看得见！

看得见的风险就不再是风险。风险的最大特性是不确定,确定性是风险的克星。任何一个经营者,投资收益就会面对很多不确定性,这就是经营风险。消除盲区,才能可控,实现在控。认识风险,辨识危害,削减风险,减少同类风险的前言发生。这不仅是安全管理的核心,也是企业经营所要遵守的路径。

安全管理把风险作为核心,并不是要彻底的根绝风险,把风险程度将为零。我们应该注意到,消除风险是需要付出成本的。我们遵从“安全第一”,同时兼顾安全和效益的平衡,在符合法律规定和政府监管、社会认可的前提下,实现“合理的尽可能低”(ALARP) 的风险可接受性标准。风险削减要与三项内容达成平衡,即时间、费用、采取降低或消除风险方法的难易度。因为“Safety”容易被误解为没有任何风险的安全,所以,世界500 强中已经有不少企业,开始用“Hazard Reduction(风险减小)”代替“Safety”。

　　世界500 强企业安全管理的手段,主要可以归为三类。

　一是安全管理系统,具有代表性的有：

英荷壳牌公司HSE 健康安全环境管理系统；

通用电气SHE 安全健康环境管理模式；

埃克森美孚OIMS 完整性运作管理系统；

埃克森和道氏SQAS 安全质量评定体系。

二是基于行为安全的管理活动,具有代表性的有：

杜邦公司STOP 安全培训观察计划；

住友公司KYT 伤害预知预警活动；

拜耳公司BO 行为观察活动；

道氏公司BBP 基于行为的绩效活动；

丰田公司防呆法和零事故六程序；

巴斯夫公司AHA 审计帮助行动。

久保田公司五大现原手法。

　三是政府或非官方机构确定被部分跨国企业采用的安全策略,包括

日本劳动安全协会5S 运动；

英国、澳大利亚、新西兰、挪威等13 国标准组织制定OHSAS18001 体系；

国际劳工组织OSH-MS 系统；

南非NOSA 安全五星管理评价系统；

各国职业安全管理机构制定的规章。

各企业的安全管理措施并不属于商业机密,它有法定责任和现实需要让本企业雇员和承包商以及来访者知晓。至今,人们之所以对于世界500 强企业的安全方略知之甚少,是因为很多企业缺乏拿出来与业界分享的主动性。美国工业卫生协会曾基于企业的社会责任,组织过安全方法交换,但应者寥寥。从我们对外合作交往中接触到的内容来看,可谓是琳琅满目,纷繁庞杂。如何才能理出头绪,让读者在一本书中尽览精粹,曾困惑了我们很久。后来,我们发现有一个词是500强企业安全管理共通的,那就是“ACT(行动)”。

因为,这些企业不是单纯喊口号,或者定个制度发个文件就算管理,而是都在采取行动(act),且都关注雇员的行为(act)。ACT 还包含了三层含义,A 是assessment,辨识评估风险,C 是control,控制风险,T 是tenable,保持安全状态。如此,打破了各企业的界限,我们猛然发现500 强中很多安全方法本质上是一样的,都在做初步危害分析(PHA)、工作安全分析(JSA)或作业风险分析(JHA),制度中普遍都有作业许可(PTW)程序,实践上都在采取基于行为的安全管理(BBS),作业前都要召开工具箱会议(TBM)等等,只是各企业表达的形式不一样。安全平稳的企业,总体来说,都在做同一件事,用科学的行动发现风险,控制风险,保持安全状态。

企业的共同愿望是通过有效的管理工具,寻求在“可接受的风险(Acceptable Risk)”标准下获取最大的收益,同时将风险降至最低。