⒈如何看待当前的新国际环境 ?

中国人在国际上有特别的自豪感,同时也会有特殊的自卑感。我们特别在意外国人如何看待我们,这是因为中国近代以来,几乎所有的变化都是因为外部环境的变化所推动的,所以中国人特别注意自身在国际中的地位以及如何与其他文明相处。

我觉得外部环境对于中国态度的变化远远超出了贸易政策的范畴,现在唯一面临的问题就是在中国崛起之后,由谁来主导的问题。

面对这个长远的、根本的问题,中国必须在世界上找到一个位置,找到一个大家能够接受的位置,把自己的故事讲清楚、把自己的定位讲清楚,否则中国未来的发展会越来越困难。

过去20多年我国创造了巨大的财富,我们在社会治理、文化进程、科技创新起着非常重要的引领的作用,但走到今天环境不一样了。短期来看,世界上存在着不同国家政治经济的差异,而从历史长河中看,不同文明演变进步共存的人类命运共同体才是唯一趋势。

大家都知道人类历史上有几十个文明出现,有人发展也有人凋亡。所以,整个世界的文明是由过去不同文明在历史中共同演变而来的整体。实际上每一个文明体都会带来它强烈的、深刻的特征,是脱离了野蛮社会以后文明进步的过程。

所以,我们要用更宽广、更深远的历史观和新的思想去看这个世界,在今天来讲,全球文明的多样性是建立在相互尊重、相互作用的历史进程上。多文明共存就像一个花园的植物,也像海洋里面的生物一样,多种形态共存。多文明共存、多文明交流,促进和影响了人类历史的演变和进步。

当今世界,多文明共存的命运共同体是必然趋势。首要的原因是人类文明目标逐渐趋同,这也是人类文明共存非常大的基础。再就是,人类文明共存这种形式已经很难被破坏掉了。我有几个观察提出来供大家参考讨论：

历史没有终结,而是不断在变化,变化的基础就是多民族、多文明。

现代化的进程并不是西方化,日本、南韩、新加坡实现了经济上的西方化,但是他们的文化没有西方化,这也是未来其他国家的变化趋势。

文明都有普遍性也有特殊性,文明会根据地理、种族、历史、生活条件的特殊性,逐步找到他能够最好的生存条件。

人口结构的变化。据统计,2035年美国的有色人种会接近或者超过白人。这时候又对多种族、多文明共存带来一个很大的助力。

2 制度重要还是人更重要？

宁高宁先生与领教工坊肖知兴进行了一对一对谈,他分享了在企业管理中的一些经验。

1. 制度更重要还是人更重要？

肖知兴：中化集团22万名员工,中粮集团15万名员工,华润从零开始,我问几个最简单的问题,掌管这些大企业,您认为是制度更重要还是人更重要？

宁高宁：在我以往的管理经验中,人的因素永远是拿出来单独看待的。相比制度、结构、系统,人是最至高无上的。因为人本身有张力,这个张力可以为零,也可以为十。人只有在正确的团队、正确的领导下,才能成为企业中有巨大潜力的因素,能在不同环境中发挥自己的作用,从而克服环境,即使在沙漠中,人也可以造出绿洲。

同样,在大企业中,制度的存在也是相当重要的。讲制度需要先讲体系,我们公司有党建和干部体系、纪检和审计体系、研发体系、成本销售资金管理体系等。这些体系往往讲究管理流程,而流程中最重要的是找到一个控制点,找到这个点也就找到了抓手,也就形成了管理制度。

尽管制度很重要,但企业是变化的,因此制度也是变化的,最终的问题都会回到人的身上。制度是把过去的经验浓缩为一个基本的路径,比如说做研发,什么流程、什么人参与、什么制度、什么转化用什么时间,一个大体的流程确定后,就会形成一个规则、一个文化。如果这里面的文化,需要根据实际市场情况做一个独立的、客观的、实时的判断,就无法离开人这个因素。

2. 在诸多的企业制度中,哪个最重要？

肖知兴：在企业零零总总的制度中,您认为哪个最重要？

宁高宁：我认为制度加总在一起是一个系统,而系统最重要。如果只说人力制度最重要,那离开了现金流管理也不行。要是说研发科技创新制度最重要,那没有了人的成果转化能力也不行。所以,我借这个题目想说一下系统,特别是具有规模的企业,里面有各种因素,把各种因素放在一起,把关联关系找出来,就是系统。

我觉得在企业里,战略体系很重要。战略需要放到一个系统里面,像每天上班生产一样用日常化的流程来做,每三个月、半年、一年进行评估。例如,业绩好不好,这需要将行业赛道、竞争策略、同业规模、企业竞争力,将这些因素都定期的、仔细的回顾一下,这就形成一个很重要的系统。

同样,人的管理也需要体系,我们的人力资源系统每年都会做回顾,回顾之后每年会优化大概5%左右的人员,因为这些人员的绩效可能做的比较靠后,而这个调整就是制度形成的系统逻辑。所以,如果让我来说工作中遇到最多的两个系统,那就是战略体系和人力体系。

3. 企业用人应该最看重哪些特质？

肖知兴：人最重要的特点是什么,您用人的标准是什么您最看重人的哪些特质？

宁高宁：这个问题我觉得很有意思。管理学非常有趣,它讲战略但不太讲战略执行前的关系。比如,管理学把人形容成一个机械性的人力体系,管理人力成本,但管理学不怎么讲怎么选人,去选什么样的人,这是我们都需要探索的,而且会面临最多的问题。

用人的规则是什么,这个很难说。大家管理企业的经验不比我少,我觉得企业家得有个″人感″,比如说摸东西有手感、学语言有语感、打球有球感,所以看一个人,也会有一种感觉。你可以把对人的感觉具体放到一些指标上进行打分。比如,我曾经写过关于选人的小文章叫《你行吗？》,罗列了134个指标,其实还不够,还可以再写。但从另一个角度也可以看这个人行不行,如果你和他聊天聊得不太好,不想每周和他吃饭或者你不信任他,那这个人就比较平庸。如果出了问题,其他人跟你说他很差不行,但你觉得他肯定能做好,他会自己想办法,那这个人就可以。

从我这些年的管理感受来看,选人看的主要的特质还是下面几个：激情、思考、领导力、创新、善良。

第一个是激情。人是有个性的,大家都是不一样,每个人的器官血液都不一样,有激情的人就像一团火,他有目标、理想、追求、执着、肯吃苦不怕困难,很自信乐观。还有点傻呵呵的,不计较个人的得失。所以激情是一个态度指标。

除了激情,第二个是能够学习思考。如果一个人你觉得他知道的比你多,那说明他思考得很深。如果一个人老来听你说,什么都不知道,那这个人就不行。我在公司经常讲,一旦我知道得比你们多,那这个团队就出现问题了。

除此之外,有的人还特别有领导力,他能够把大家集聚起来。有的人特别能创新,新方法很多。

最后一个需要特别强调的特质就是善良。我观察发现,那些对人好、很善良、自我要求比较高的人,在公司里面待两年以后,可能不需要做什么决策这个业务就会好起来,公司就会好起来。这里强调的″善良″是指对内对自己要求比较严格,对外对社会有很多的爱,我把它叫做″自我高尚和对人善良″。一个非常善良的人,你不管遇到什么困难他不会伤害你,他会理解你,因此这个人放射度是很高的,过几年以后他会把公司里面团结的很好。人性里有很多善良的因素,这需要相互需要激发,这样的人才有领导力。

人是一个独立的生命体,不是一个冰冷的东西。看一个人行不行,我最强调的就是人感。

4. 成功是选择还是运气？

肖知兴：您当年是下过乡和参过军,考上大学,1983年第一批进美国读MBA,以及后面掌管几个企业,怎么所有的好处都让你赶上了？

宁高宁：这个题目太大了,我觉得运气占一大半,″随波逐流″。插队那时候也没什么选择,后来当兵的时候有一点点选择,进城了。当时不到17岁,对军人有一定崇拜,觉得很酷很威武。后来运气占绝大数,社会在发展,机会也有很多,遇上好的时代、好的领导、好的公司提供了平台。

反过来从我自身来讲,为什么能赶上机会,包括上学、进入公司,我觉得是因为我比较愿意接受挑战。难做的事情有很多,正因为难,所以很多人不愿意去挑战,不然也轮不到我。一旦我判断下来可以做就会去挑战。想做的事情多了,慢慢琢磨思考找到一些规律,我感觉自己一路走过来就越做越好,我走的时候(在公司)他们送别时说我举重若轻。

肖知兴：大家要多向宁总学习,对数字敏感、文字敏感、人敏感,这三个方面都敏感的人,全中国我没找到几个。