自党的十九届五中全会提出“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”重大战略部署以来,因势利导、降本务实、结构转型、同心奋战“十四五”已然成为各大企业积极探索的自觉行动。本文带您走进江苏苏利精细化工股份有限公司,对话副总经理汪静莉,看苏利集团如何在农药及精细化工市场精心布局、沉稳立足,探讨全球疫情“常态化”环境中的企业新姿态。
苏利股份是从生产农药类、阻燃剂类产品成长起来的,那么目前苏利股份在行业内处于怎样的一个位置呢？
汪静莉：苏利股份的产品主要涉及三大领域,分别是农药、阻燃剂以及精细化工中间体的生产经营。农药方面,在全国每年都有的“中国农药行业销售百强”排名中,我们集团2020年的排名是第51位；阻燃剂方面,就发展规模而言,苏利是目前国内仅有的3-4家阻燃剂上市企业之一,同时在溴系阻燃剂板块中规模最大；医药中间体是精细化工产品,是苏利制药的业务。
如果说新旧动能转换、行业转型升级是21世纪第二个10年中国农药的主要任务,那么在第三个10年,我国的农药市场发展面临着怎样的新局面？
汪静莉：2017年国家出台了新的《农药管理条例》,主要是鼓励农药企业向大集团化的方向发展,通过兼并、收购的手段削减全国范围内农药企业的数量,达到数量减少、规模变大、质量变高的效果。这样做一方面是希望企业转型升级、合规管理,另一方面,企业数量减少后,监管便可更加细致高效。所以,未来一段时间内,大集团化应该是农药市场发展的主要方向。
面对这般发展局面,同时背靠“十四五”规划的大背景,苏利股份做了哪些应对和调整？
汪静莉：面对这样的政策变化,苏利股份是比较谨慎的。集团在2016年年底上市之前,已经开始进行为期3年的并购尽职调查,在全国尽调了十五六家化工企业。在此过程中我们发现,国内各地区由于监管政策要求的差异,各化工企业的发展也存在差距,同时化工企业在生产设备、产品工艺上存在周期性的特点,安全环保等历史遗留问题错综复杂,相对其他行业来说,并购更加困难。自己投资建厂,自然都是在合法合规的基础上朝着全流程自动化的方向设计建设,可确保产品的生产工艺在10到15年间不会落后,安全环保方面也将根据现行最新、最严格的要求进行规划管理。经过多方研判,我们认为不能把鸡蛋放在同一个篮子里,除了考虑并购,自己投资建设必须同步跟上。目前集团在泰兴、宁东建设投资的两个子公司所在园区均为国内排名前10位的化工园区,其中宁东园区是西部最大的一个国家级化工园区。
细节方面,通过改善服务和增强管理,我们的核心竞争力也得到了进一步提升。以农药的生产销售为例,我们的原料、生产批次、生产厂家都可以通过产品包装上的二维码进行溯源查验。另外,现在国家对农药指导服务的要求进一步提高,我们走进田间地头为农药使用者提供服务,指导经销商、农户、种植园主科学规范用药。虽然工作量增加了,但产品的生产、销售、售后服务都有了全面保障,增强了我们的综合竞争力。
去年此时,新冠疫情打乱了很多企业复工复产的节奏,苏利股份当时受到了哪些影响？是怎样应对的？
汪静莉：从整体上看,去年上半年的订单销量并不可观。首先,根据疫情防控政策要求,我们推迟了工人复工复产的时间。其次是物流特别是海运成本上升,这一影响一直持续到现在。泰兴子公司主要原料溴素主要从以色列进口,当时以色列全国的港口关了一半,以星综合船运公司的船停运了一半,不仅船期紧张,而且运费成本急剧上升。疫情在全球的蔓延也给我们的产品销售带来不小影响。江阴厂区的产品百菌清原药以出口为主,比如在美国市场的应用之一是高尔夫球场草坪杀菌,由于美国疫情不断蔓延,球场在疫情期间不营业,因此球场用药的频次迅速下降,对我们企业的业务量影响较大。
疫情对整个行业的影响不仅仅是肉眼可见的订单减少、运输困难、成本上升等,从某种程度上来说,人的生活习惯和观念也发生了变化。比如欧盟目前禁售了很多药品,不少欧盟国家的人认为,社会和经济发展已经达到饱和,应该通过其他手段来提高人们的生活质量；再比如东南亚的客户,由于文化差异,加之疫情冲击,我们能感受到他们对于业务拓展的疲惫。这些更深层次的社会变化对于企业的发展会有巨大影响,所以在我看来,每一个企业都应时刻做好万全准备。
后疫情时代,集团在业务或是技术等方面有没有新的规划和打算？
汪静莉：我们在业务上有新的调整。农药和阻燃剂原本是集团的两大支撑板块,但从2019年到2020年间,我们发现精细化工中间体的业务量增长迅猛。虽然这一板块前期基数较小,但潜力很大。所以集团去年与合作伙伴江苏永达药业敲定,在大连投资GMP(指导食物、药品、医疗产品生产和质量管理的法规)中间体、原料药相关业务,调整以往只做医药中间体的业务模式,直接做原料药和产品。
作为上市企业,要保持自身的核心竞争力,苏利股份所依靠的是什么？
汪静莉：首先是做好主业。在我看来,无论是上市企业还是非上市企业,自身的硬实力是最重要的。不管是泰兴子公司北厂区的建设、宁东的建设,还是大连永达苏利的建设,所有的投入和管理都是围绕主业进行的。其次是技术的积累和研发,集团要求工程技术中心每年要研发2-3个新产品,要有2-3个已经完成小试进行中试甚至工业化生产的产品。
您作为集团第二代领导者,在企业的业务和团队管理上有哪些独到的心得体会？
汪静莉：我感触最深的是员工管理。我们的员工来自五湖四海,一方水土一方人,不同区域的人在性格、生活习惯上都有差异,所以需要下功夫让员工融洽相处。集团在西北地区的投资比重很大,西北员工性格豪爽,但在工作节奏上与沿海地区的员工有差异,要确保集团在当地的建设顺利开展,就需要我们去积极适应当地的状况。
对于外省建设基地的新员工,我们会将他们接到江苏来适应至少半年,一方面尽快让大家熟悉、掌握我们的产品生产工艺,另一方面是让大家感受集团的企业文化,充分认识苏利股份。我们每月举办一次团建,开展徒步、聚餐等各种室内外活动,让新员工在活动中相互了解熟悉,加快融合。
辛丑牛年您对自己和集团有哪些新的期待呢？
汪静莉：今年是集团项目建设任务最重的一年。泰兴北厂区的建设正在紧张进行,宁东从今年开始要进行大规模的第一期投资。由于西北有冻土期,去年10月份之后就不能再进行土建施工,所以一期建设的主要工作都压在了今年。
另外,受疫情影响,市场格局也发生了新的变化,今年的形势比以往更加错综复杂,我们需要考虑的因素也更多。我们的农药板块的重心原本不在国内市场,但随着这两年政策的导向,在国内外市场双循环双驱动的背景下,关于开拓国内市场,苏利股份需要下一番功夫。
最后,对于我个人来说,在苏利这样的化工企业,并非所有从业者都能在职业生涯中遇到大规模的项目建设,我希望自己在集团的项目建设上做出不错的成绩。尽管项目建设开发的工作十分艰苦劳累,但也是一个绝佳的锻炼机会,对于这个充满挑战的未来,我十分期待！